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湖畔大學(xué)梁寧：企業(yè)生死期最需要的是領(lǐng)導(dǎo)力，不是管理能力！
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來源：劉爽與veryls（ID：veryls1983）
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華夏基石e洞察已獲授權(quán)轉(zhuǎn)載，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)
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梁寧被稱為“中關(guān)村第一才女”，國內(nèi)著名產(chǎn)品人，曾任聯(lián)想、騰訊高管，工作經(jīng)歷橫跨BAT，現(xiàn)任湖畔大學(xué)產(chǎn)品模塊學(xué)術(shù)主任、百度集團(tuán)顧問。本文作者劉爽在與梁寧暢聊3小時(shí)后，有感而發(fā)，寫下了梁寧對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、組織、價(jià)值觀（感）等的管理心得。
前幾日，和梁寧老師暢談了三小時(shí)，受益良多，還做了不少有用的筆記，于是決定把暢談時(shí)她給我的幾點(diǎn)啟發(fā)總結(jié)一下：
梁寧理解的領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)是三個(gè)東西：選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認(rèn)知現(xiàn)實(shí)的能力。
1.選擇喜歡的事
這個(gè)很好理解：如果你做的事情是自己不喜歡不認(rèn)可的，那么在這個(gè)過程中你就會(huì)很痛苦、受盡煎熬。尤其是當(dāng)處于逆境挫折，或面對(duì)外在壓力時(shí)，很容易堅(jiān)持不下去，打退堂鼓、當(dāng)逃兵。
很多企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者去追風(fēng)口，并不是選擇自己喜歡或認(rèn)可的那個(gè)方向，而是選擇看起來成功幾率高的方向。
這樣的人，很難沉下心來真正去理解一個(gè)領(lǐng)域，那自然是無法堅(jiān)持到最后的；其次他沒有“信”，沒有辦法樹立價(jià)值感（什么是價(jià)值感后面會(huì)講），沒有辦法承受行業(yè)的起伏波折，自然無法與時(shí)間做朋友。
2.選擇喜歡的人
是指要具備接納別人的能力，接納面越寬，接納的人越多，你的人生也就越寬，也就越容易獲得大家的幫助。我相信只要具備基本的智商和常識(shí)商的人，都知道如何去經(jīng)營一段令對(duì)方感到舒適愉悅且安全的關(guān)系。只是因?yàn)槲覀兿矚g的人少，認(rèn)為很多人不值得投資，而這種態(tài)度又是對(duì)方能夠感覺到的，所以自然經(jīng)營不好關(guān)系。
為什么要喜歡那么多人？因?yàn)槲覀円矚g老板，才能剩者為王；我們要喜歡同級(jí)，才能獲得支持；我們要喜歡下屬，才能凝聚人心。
柳傳志創(chuàng)業(yè)時(shí)曾跟下面的同事說：“為了我們共同的事業(yè)，我要和你交朋友交心”，所以聯(lián)想能有奔騰如虎風(fēng)煙舉的燕云十八飛騎，能有身先士卒的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在那個(gè)時(shí)代殺出重圍脫穎而出，所以柳傳志無愧為一代商業(yè)領(lǐng)袖。
3.認(rèn)知現(xiàn)實(shí)的能力
就是根據(jù)客觀現(xiàn)實(shí)，重新塑造自己的能力。
客觀現(xiàn)實(shí)是什么？敲敲黑板，就是也許對(duì)你不利、難以接受，而現(xiàn)在的你又確實(shí)無力改變的事實(shí)。比如我們每個(gè)人，都帶著之前家庭成長和職業(yè)訓(xùn)練的路徑依賴，那么到了新環(huán)境、面對(duì)新對(duì)象，我們之前的習(xí)慣無助于解決新的問題，無益于自己的前進(jìn)步伐，這就是客觀。
那這個(gè)時(shí)候我們能怎么辦？最好的辦法就是主動(dòng)敲碎自己，像變色龍一樣根據(jù)環(huán)境變化吸收重建自己。
她拿自己舉例子：
我以前一直是一個(gè)特別注重邏輯、在意規(guī)則、厭惡折騰的人，堅(jiān)持按部就班、步步為營，只要做得比別人好，犯的錯(cuò)比別人少，那就能贏；而對(duì)于瞎貓碰上死耗子歪打正著的事，我向來是不屑一顧不當(dāng)回事的，這就是典型的治世精英邏輯。
但問題是現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代是商業(yè)亂世，充斥著重構(gòu)規(guī)則、亂拳打死老師傅的現(xiàn)象。經(jīng)過幾番挫折后，我突然開悟了：要是沒有歪打，怎么會(huì)有正著？歪打的過程和正著的結(jié)果，沒有必然的邏輯聯(lián)系，但它們兩者之間顯然是符合因果律的。在這件事上，本能地不斷行動(dòng)比邏輯的死胡同重要。
美劇《越獄》里，假死的男主角墓碑上有一句墓志銘：欲變世界，先變自己。改造世界的前提是先改造自己，作為職場(chǎng)人要能夠與時(shí)俱進(jìn)，作為領(lǐng)導(dǎo)者要能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)。所以，現(xiàn)在我選擇主動(dòng)碎掉自己然后重建，擴(kuò)大延展自己的邊界。
好的組織，是一個(gè)具備自我調(diào)節(jié)能力的生態(tài)系統(tǒng)，這樣的組織特征具備三個(gè)能力：把人同化的能力、主動(dòng)碎石的能力、分配養(yǎng)分的能力。
1.把人同化的能力
當(dāng)帶著之前不同的職業(yè)訓(xùn)練和價(jià)值觀的新人進(jìn)入組織，首先組織要能甄別這個(gè)新人與組織的match程度；然后能篩選排斥掉那些自我保護(hù)過強(qiáng)過于自我，不愿敲碎自己又對(duì)組織無益的新人；最后是鼓勵(lì)進(jìn)來的新人自碎之前的職業(yè)訓(xùn)練和價(jià)值觀，讓其在思想上“輕裝上陣”，帶著之前積累的能力和經(jīng)驗(yàn)，真正融入系統(tǒng)。
2.主動(dòng)碎石的能力
就是組織為了適應(yīng)環(huán)境變化，不斷自我調(diào)整的能力，而其中與組織行為相關(guān)的，就是阿里倡導(dǎo)的擁抱變化，也就是輪崗文化。它的目的是為了防止組織內(nèi)部隨著時(shí)間發(fā)展逐漸形成崗位和職能固化，老人們的思路方法和風(fēng)格也因之前的職業(yè)訓(xùn)練形成新的路徑依賴，這就變成了組織體內(nèi)的結(jié)石。所以組織需要不斷蠕動(dòng)腸胃，主動(dòng)把結(jié)石不斷碎掉，以防堵塞脈絡(luò)。
3.分配養(yǎng)分的能力
是指組織的價(jià)值觀是唯一的鐵律，但具備的業(yè)務(wù)能力要多元要升級(jí)。那么組織領(lǐng)導(dǎo)者就要考慮，如何對(duì)待具備組織需要的獨(dú)到能力和經(jīng)驗(yàn)，而態(tài)度意愿卻不match亦不愿改變的員工，這樣的人其實(shí)就是階段性工具的角色。對(duì)于這樣的人，組織選擇各取所需，在一個(gè)階段中付出足夠酬勞，把對(duì)方的能力和經(jīng)驗(yàn)這些營養(yǎng)成分，吸取入系統(tǒng)分配給骨干，而之后就不再需要這些系統(tǒng)的肥料了。
梁寧給我分享的這一套組織行為學(xué)，我聽了實(shí)在感同深受。我的過往經(jīng)歷告訴我：
企業(yè)作為一個(gè)組織，可以請(qǐng)外面的和尚進(jìn)來念經(jīng)，然后選擇性聽取，但前提是有自己的主見和底氣；最害怕的是，組織并沒有自己的主見和底氣，把企業(yè)的命運(yùn)完全交到外來和尚的手里的；而更可怕的是，組織不光沒有主見和底氣，還請(qǐng)了一堆外來和尚進(jìn)來同時(shí)念不同的經(jīng)。
而且我深知，帶著之前路徑依賴進(jìn)來又不愿自碎的人，對(duì)組織的傷害有多大。在我之前任職的創(chuàng)業(yè)公司，就曾發(fā)生過引入毫不顧及企業(yè)現(xiàn)狀和差異，近乎偏執(zhí)的帶著原公司路徑依賴的高管，自說自話而無法真正融入組織，最后浪費(fèi)了企業(yè)的寶貴時(shí)間和資源，給企業(yè)造成了事實(shí)上的損失，結(jié)果又很不愉快。
最后從員工的角度來講，正如梁寧所說，沒有5年時(shí)間，誰也沒資格說自己理解組織；其次就算加入時(shí)間超過五年，也未必能理解組織行為學(xué)。任何行為的背后都是動(dòng)機(jī)和目的，哪怕行為看似光怪陸離。
在和梁寧的暢談中，她提到一個(gè)詞：價(jià)值感。這個(gè)詞她一說出來，我就拍案叫絕。我們都知道講價(jià)值觀，但價(jià)值觀的源頭是什么？絕大部分人其實(shí)是沒有思考的。
我曾經(jīng)思考了一半，在《科學(xué)的管理》系列中，提出了價(jià)值觀是服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展、維護(hù)價(jià)值用的，引申出了有前后排序的四點(diǎn)價(jià)值觀：尊重市場(chǎng)、尊重事實(shí)、懲惡揚(yáng)善和知行合一。要懲惡揚(yáng)善和知行合一，前提是尊重市場(chǎng)和尊重事實(shí)，而尊重市場(chǎng)和尊重事實(shí)，前提是要先明確價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。
而梁寧講的這個(gè)“價(jià)值感”，就是價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。
1.騰訊的價(jià)值感：用戶體驗(yàn)
她拿曾任職過的騰訊給我舉了個(gè)例子：馬化騰的價(jià)值感就是用戶體驗(yàn)，而創(chuàng)始人的這個(gè)價(jià)值感清晰且不搖擺地傳遞到整個(gè)組織，就形成了上下無爭(zhēng)議的企業(yè)價(jià)值觀。所以在判斷一件事情（比如微信是否應(yīng)該大規(guī)模商業(yè)化）的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)是不會(huì)爭(zhēng)執(zhí)分裂的。
2.JD的價(jià)值感：成本效率
她舉的這個(gè)例子讓我想到了JD，我剛進(jìn)JD時(shí)，外面所有人還把電商當(dāng)作模式討論，而劉強(qiáng)東親自給我上的第一堂課就是：電商=成本效率。成本效率就是老劉的價(jià)值感，就是JD生存發(fā)展的價(jià)值觀，我們做的所有事情都是圍繞著成本效率的不斷優(yōu)化。近來，老劉提出的技術(shù)JD，仍然是在用技術(shù)的手段來繼續(xù)優(yōu)化成本效率。
而且這個(gè)價(jià)值感，是老劉和JD一直堅(jiān)守的，哪怕在較長的一段時(shí)間沒有盈利，哪怕長期面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潑的臟水，媒體和自媒體的起哄甚至一二級(jí)市場(chǎng)的疑慮，JD成本效率的價(jià)值感從沒妥協(xié)過。這就是老劉的成功之處，JD的偉大之處。
3.OV手機(jī)：價(jià)值感在搖擺
而反面的例子也是有的，比如過手機(jī)行業(yè)。像OV那樣從一開始就走溢價(jià)路線的廠商其實(shí)是沒問題的，有問題的反而是那些今天性價(jià)比明天要溢價(jià)的廠商，因?yàn)樗鼈兊膬r(jià)值感是搖擺的。
戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明確做什么不做什么，再把做什么堅(jiān)持到底，在堅(jiān)持的過程中找到做的智慧，而中間搖擺的人是找不到智慧和出路的。
關(guān)于管理能力
領(lǐng)導(dǎo)力不是管理能力
在閑聊中，梁寧說了這句讓我如夢(mèng)初醒的話：領(lǐng)導(dǎo)力不是管理能力。之前我在做COO時(shí)，非常在意且一直鍛煉自己的其實(shí)是管理能力，滿足于在整個(gè)大系統(tǒng)下，我的小系統(tǒng)執(zhí)行效率是不是最高，結(jié)果是不是最好，員工離職率是不是最低。因?yàn)檫@些全是結(jié)果數(shù)字，是客觀的不會(huì)騙人的，但是其實(shí)我沒有想過一個(gè)問題：這些數(shù)字背后的方法，是否是可復(fù)用可適用不同環(huán)境的？
在這十年之間，我曾經(jīng)有過兩次非常失敗的職場(chǎng)經(jīng)歷，都是之前培養(yǎng)出來的相對(duì)出色且有潛力的骨干團(tuán)隊(duì)，本來磨合的也很好，結(jié)果到了新的環(huán)境，面對(duì)重新開局和新的壓力就徹底崩掉，能力發(fā)揮不出來，意愿也很糟糕，而且直到最后他們也不認(rèn)為是自己的問題，反而怪罪于新環(huán)境和新團(tuán)隊(duì)的不配合。
我有個(gè)聰明的前下屬，曾對(duì)我評(píng)價(jià)：你訓(xùn)練的是突擊隊(duì)（尖兵），而不是敢死隊(duì)（死士）。我對(duì)這個(gè)評(píng)價(jià)還是比較認(rèn)可的，因?yàn)槲易约菏艿木褪羌獗接?xùn)練，所以在培養(yǎng)人的過程中也潛意識(shí)地形成路徑依賴了。但是這也就導(dǎo)致了一個(gè)結(jié)果：在發(fā)展的順境期中，尖兵無疑是能力最強(qiáng)最出色的，但到了生死的逆境期下，尖兵就對(duì)扭轉(zhuǎn)危局無能為力了，反而不如不要命不怕犧牲的死士。
由于我見過企業(yè)生死且至今揮之不去的幻痛，所以我之前的思維一直是盡量避免進(jìn)入生死期。至于如何在生死期中突圍，我也沒有什么好的解決辦法，因?yàn)榈搅四莻€(gè)時(shí)候，管理其實(shí)是失效的。
但是，雖然沒有人想身處生死逆境，但真的到了面對(duì)生死逆境這個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)時(shí)候，就不是想不想而是如何突圍了。所以，如何認(rèn)知生死逆境這個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)，其實(shí)也一直是我的心障。梁寧告訴我，這次她從湖畔大學(xué)講課回來，在研究失敗案例中領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)力的心得就是：
在生死期，最需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠找出關(guān)鍵任務(wù)，然后帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)破釜沉舟地完成任務(wù)殺出重圍。
于是我問了她一個(gè)問題：領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力的區(qū)別到底是什么？界限在哪里？她的回答是：
生死期體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，生死期過后會(huì)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展期，這個(gè)時(shí)候就需要管理能力來建立系統(tǒng)、制定規(guī)則、培養(yǎng)尖兵和強(qiáng)化價(jià)值感。
聽君一言，了然清晰，其實(shí)想想歷史就是如此。三國后期蜀漢偏居四川，諸葛武侯就是看明白了這樣下去沒有出路，才堅(jiān)持不斷北伐中原，最后出師未捷病故于北伐途中。而回到近代，長征時(shí)期的中央紅軍和三大戰(zhàn)役時(shí)的解放軍，那完全是兩種能力不同承擔(dān)不同作用下的不同角色，前者是領(lǐng)導(dǎo)力下不怕犧牲的死士，后者是管理能力下戰(zhàn)斗力強(qiáng)的尖兵。
梁寧曾在一篇文章里說：
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你身邊有沒有一位這樣的教練？他會(huì)在一旁觀察你，在你疼痛破碎的時(shí)候，告訴你疼痛因?yàn)榕鲎膊煌扑槭窃谥亟ㄗ约?/span>。
不管是企業(yè)家還是高管，是時(shí)候考慮一下這個(gè)問題了……