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?執(zhí)行力是企業(yè)準(zhǔn)確把握現(xiàn)實，并根據(jù)現(xiàn)實采取系統(tǒng)化行動的能力。它是一個系統(tǒng)的概念。核心競爭力是在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。核心競爭力具有以下特征：（1）學(xué)不到——不可模仿性；（2）買不來——不可交換性；（3）偷不去——不可轉(zhuǎn)移性；（4）拆不走——不可分割性；（5）離不了——不可或缺性。從某種意義上講，執(zhí)行力也是一種核心競爭力。
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一、企業(yè)成長必須不斷提升執(zhí)行力
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世界500強(qiáng)的平均壽命周期為40年，歐洲和日本企業(yè)為12年，我國企業(yè)為5年，為什么呢？關(guān)鍵是執(zhí)行力的持續(xù)問題，因為在企業(yè)成長的各個階段，執(zhí)行力的積累和持續(xù)起著非常關(guān)鍵的作用。a
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企業(yè)的成長分為三個基本階段：求生存階段、制度化階段、文化化階段。在求生存階段，企業(yè)執(zhí)行力主要體現(xiàn)在開拓市場，站穩(wěn)腳跟；在制度化階段，企業(yè)執(zhí)行力主要體現(xiàn)在搭建規(guī)范化的管理和制度平臺，制度化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。在這個階段靈活性和包容性有限，制度化階段必須過渡到文化化階段企業(yè)才能在執(zhí)行力上提升到一個新的階段；在文化化階段，主要通過文化來管理企業(yè)，這是成本最低的一種方式，而且是最具有約束力和開拓力的管理方式，文化的執(zhí)行力是執(zhí)行力最基礎(chǔ)的平臺。企業(yè)的成長過程使企業(yè)的執(zhí)行力不可能一下子達(dá)到多高，它必須是一個不斷提升和積累的過程，沒有執(zhí)行力的積累不斷提升，以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折時的執(zhí)行力再造，企業(yè)的成長就沒有持續(xù)性。
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企業(yè)在持續(xù)發(fā)展過程中，執(zhí)行力也要有相應(yīng)的傳承過程，執(zhí)行力的傳承包括人的傳承和市場的傳承。執(zhí)行力的傳承首先體現(xiàn)在整體的傳承，但更關(guān)鍵的傳承體現(xiàn)在企業(yè)家和管理者的傳承上：市場的傳承主要體現(xiàn)在顧客的傳承上，老顧客怎樣保留，新顧客怎樣吸引，都是企業(yè)執(zhí)行力傳承的目的和結(jié)果。如果一個企業(yè)不開拓新的市場，傳承下的老顧客逐步萎縮，企業(yè)失去的不僅僅是眼前應(yīng)獲得的利益，更將失去企業(yè)的未來。
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二、知識經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)提升執(zhí)行力
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在知識經(jīng)濟(jì)時代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，加劇了企業(yè)間的競爭，信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展給企業(yè)帶來了低成本、快捷和海量的信息收集方式，使得基于信息充分性的管理決策和決策執(zhí)行發(fā)生了革命性的變化，因而要求企業(yè)創(chuàng)新觀念、轉(zhuǎn)變管理模式和提升執(zhí)行力。
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據(jù)統(tǒng)計，美國最大500家企業(yè)平均進(jìn)入的主業(yè)領(lǐng)域：20年前是4.3個，當(dāng)前是1.2個。市場地位的增強(qiáng)正在從領(lǐng)先縱向一體化的壟斷經(jīng)營轉(zhuǎn)向追求專業(yè)化的全球經(jīng)營，因而企業(yè)應(yīng)該加速提升執(zhí)行力，做到在價值鏈上的某一環(huán)節(jié)具有不可替代性。
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在知識經(jīng)濟(jì)模式下優(yōu)秀企業(yè)將資源集中于核心技能、核心領(lǐng)域、核心組織、核心競爭力，其余的要么出售，要么外包出去，然后通過核心競爭力去控制其網(wǎng)絡(luò)。利用信息技術(shù)營造執(zhí)行力的技術(shù)平臺，把企業(yè)做大做強(qiáng)。
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企業(yè)價值增值的源泉正在從物力資源轉(zhuǎn)向人力資源。傳統(tǒng)管理會計有如下誤區(qū)：把人力資本投入看作直接人工費用，把研究開發(fā)費用看作期間費用；而成本和費用是減利因素，當(dāng)前管理的實際證明，人力資源和研究開發(fā)投資是回報最高的投資。使上述兩種投資產(chǎn)生高回報的關(guān)鍵是管理，管理的關(guān)鍵是執(zhí)行力。
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三、改革傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)要求執(zhí)行力再造
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傳統(tǒng)的職能部門的劃分和層級結(jié)構(gòu)會造成如下弊端：（1）部門分工往往使各部門把部門利益凌駕于組織利益之上；（2）各部門只完成整體工作的一部分，不對整體工作負(fù)責(zé)；（3）部門分工和層級結(jié)構(gòu)對信息交流及溝通有效性造成障礙；（4）部門分工和層級結(jié)構(gòu)造成市場壓力衰減，從而減弱了抗市場風(fēng)險能力；（5）部門分工和層級結(jié)構(gòu)造成管理部門監(jiān)督機(jī)制減弱，執(zhí)行效力衰減；（6）部門分工和層級結(jié)構(gòu)價值衰減和成本上升。
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這種結(jié)構(gòu)對執(zhí)行力的割裂，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)成本上升，執(zhí)行力度、效力、速度、靈敏性下降，所以必須再造提升企業(yè)執(zhí)行力。
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四、執(zhí)行力是企業(yè)文化的核心問題
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文化是企業(yè)成長的靈魂。文化的作用靠執(zhí)行來體現(xiàn)，公司的文化要解決如下幾個問題，每個問題都必須使執(zhí)行貫穿始終，即文化必須有執(zhí)行性。（1）公司該做什么？任何企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都在于具體的行動，都在于日常行為和日積月累；（2）公司如何做你要做的？真正優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是明白如何做好自己所做的事，如何正確地實踐自己的宗旨和目標(biāo)，而“如何做”的關(guān)鍵因素就是執(zhí)行力；（3）決定公司需要誰？經(jīng)世界權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查，成功的企業(yè)20%靠策略，60%靠各級管理者的執(zhí)行力，另外20%取決于其它不可控因素。企業(yè)文化的核心問題不僅僅是增強(qiáng)凝聚力的問題，而是凝聚力如何轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的問題。
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企業(yè)執(zhí)行力無一不帶有企業(yè)文化的烙印，因而執(zhí)行力不是簡單對管理者的考核，企業(yè)文化建設(shè)是一個系統(tǒng)的工程，在這個復(fù)雜的系統(tǒng)中，人是企業(yè)文化的基本載體，制度是文化的體現(xiàn)，執(zhí)行是制度和人的集中表現(xiàn)，制度的約束機(jī)制和人的行為導(dǎo)向結(jié)果是執(zhí)行效力的重要內(nèi)容。企業(yè)管理者要通過自身的以身作則和組織行為讓執(zhí)行滲透到企業(yè)文化中去，形成執(zhí)行型企業(yè)文化。同時執(zhí)行必須滲透到企業(yè)回報系統(tǒng)和行為準(zhǔn)則系統(tǒng)，才具有可持續(xù)性。沒有回報系統(tǒng)和行為準(zhǔn)則的對企業(yè)文化的貫徹，執(zhí)行性文化就不可能成為企業(yè)和員工的基本思想和行為。必須通過企業(yè)的制度、文化和相應(yīng)措施讓執(zhí)行成為員工的習(xí)慣，成為習(xí)慣，才能貫穿始終；習(xí)慣造就性格、性格決定命運，執(zhí)行的習(xí)慣會造就企業(yè)的命運，奠定企業(yè)的成功基礎(chǔ)。
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總之，執(zhí)行應(yīng)成為企業(yè)文化的核心元素，成為企業(yè)每個管理者和員工的基本價值觀和行為導(dǎo)向，通過執(zhí)行在回報系統(tǒng)和行為準(zhǔn)則的體現(xiàn)，成為企業(yè)整體習(xí)慣。
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五、執(zhí)行力是系統(tǒng)化的流程
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企業(yè)執(zhí)行力是企業(yè)通過整合各種資源，來有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的能力，其中，市場壓力無衰減傳遞能力和企業(yè)價值遞增擴(kuò)展能力尤為重要，為了有效執(zhí)行必須建立和完善相應(yīng)的系統(tǒng)。首先要對企業(yè)的方法和目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)密討論、質(zhì)疑，堅持不懈地跟進(jìn)以及責(zé)任的落實，使所有目標(biāo)落實到人，并且要有相應(yīng)的方法和措施加以保證。其次要對環(huán)境作出假設(shè)，對組織能力進(jìn)行評估，將戰(zhàn)略與運營實施人員相結(jié)合，對實行人員所在部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，將獎勵與績效結(jié)合。再次在執(zhí)行過程中，要建立及時對前提假設(shè)進(jìn)行變革以提高執(zhí)行力、適應(yīng)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制。企業(yè)執(zhí)行的核心元素有領(lǐng)導(dǎo)者、人員和文化框架，核心元素的相互融合構(gòu)成企業(yè)執(zhí)行的基本資源平臺。資源在執(zhí)行過程中是動態(tài)的，它們通過戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程來體現(xiàn)。三大要素和三大流程的互動構(gòu)成了企業(yè)執(zhí)行的平臺，而這個平臺是戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程中得以體現(xiàn)的。企業(yè)的戰(zhàn)略首先解決我是誰、我從哪里來和我到哪里去的問題，這個問題是戰(zhàn)略定位的問題。其次要解決我怎么來，今后怎樣去的問題，那是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑的問題。因此執(zhí)行既是要素的互動，也是流程的互動，更是戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略執(zhí)行過程的互動。
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執(zhí)行是實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程，而執(zhí)行力是完成執(zhí)行的能力和手段。在形成了決策，制定了具體的計劃后，達(dá)成目標(biāo)的具體行為就是執(zhí)行，而確保執(zhí)行完成的能力和手段構(gòu)成了執(zhí)行力。
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企業(yè)執(zhí)行力在其動態(tài)過程中表現(xiàn)為三種能力即資源整合能力、壓力傳遞能力和價值傳遞與增值能力。從企業(yè)化組織形式到考核指標(biāo)，都必須無衰減的反映市場壓力，通過戰(zhàn)略執(zhí)行去整合各種內(nèi)外資源，并形成價值以有效傳遞與增值的能力。
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因而通過分析。企業(yè)只有不斷提升執(zhí)行力，滿足顧客需求的日益?zhèn)€性化和適應(yīng)市場競爭的趨勢，企業(yè)執(zhí)行力只有成為企業(yè)核心競爭力，企業(yè)才能持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，從而獲得高額利潤，從而為企業(yè)的成長發(fā)展做大做強(qiáng)，提供強(qiáng)有力的支撐。