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? ? ? ?黨的十九大以來，混合所有制改革激發(fā)國有企業(yè)活力，有力促進國企做強做優(yōu)做大，同時也暴露出一些企業(yè)“重混輕改”“只投不管”“只管不放”等問題。?????????
? ? ? ?水發(fā)集團有限公司（簡稱水發(fā)集團）創(chuàng)新公司治理、市場運營、激勵約束、監(jiān)管四大機制，構建多元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能的混合所有制企業(yè)“星團化”管理體系，探索形成“混得快、放得開，管得好”的“水發(fā)模式”，破解了 “不想混”“不敢放”“不會管”三大國企混改難題。
? ? ? ?五年來，水發(fā)集團資產總額由322 億元增長到 1680 億元，營業(yè)收入由 44 億元增長到 770 億元，利潤總額由 1.37 億元增長到 18.5 億元，創(chuàng)造了國有企業(yè)改革發(fā)展的“水發(fā)速度”。
破解“不想混”“不敢放”“不會管”難題
? ? ? ?水發(fā)集團前身是山東省水利廳下屬平臺公司，2017 年劃歸山東省國資委統一監(jiān)管，主要有水務、農業(yè)、環(huán)保、清潔能源四大業(yè)務板塊。五年來，這家無劃撥資產、無財政資金注入的企業(yè)，一躍成為山東省混改規(guī)模最大、效果最好、發(fā)展速度最快的省屬國有企業(yè)。這無疑是一個謎，而謎底就是破解了“不想混”“不敢放”“不會管”的混改難題。
? ? ? ?有人認為“混改就是一個形式，把不同所有制企業(yè)弄到一起圖的就是混資本”，因而往往將公司上市作為完成混改的標志，這是典型的“重混輕改”。水發(fā)集團混改引入的多是戰(zhàn)略型投資而不是財務投資，即選擇志同道合的戰(zhàn)投、“根正苗壯”的市場要素，通過“混資本”實現“改機制”。
? ? ? ?有人擔憂“混改會稀釋國有資產”而“不敢混”。水發(fā)集團是沒有一分錢財政投入的國企，用集團董事長王振欽的話說 ：“混合所有制改革是水發(fā)集團最大的政策機遇。”水發(fā)集團的高質高效發(fā)展是“國企改革要有利于國有資本保值增值、有利于提高國有經濟競爭力、有利于放大國有資本功能”的“三個有利于”最有說服力的證明。
? ? ? ?有人說 ：“混合所有制改革一股獨大當然不好，可是多股分散也不好管理。”水發(fā)集團混改推行“433”股權結構，避免了“一股獨大”可能給公司治理帶來的非理性干預，也避免了股權過于分散導致的內部人控制等弊端，有利于構建有效制衡的公司治理機制。
? ? ? ?有人擔心“混改會把國企的規(guī)矩改丟了，管不好”。水發(fā)集團的“星團化”管理模式有效保障了混改企業(yè)“放得開、管得住”，國企規(guī)矩不丟，民企活力充足。???
水發(fā)集團混改“六大變化”
? ? ? ?近五年來，水發(fā)集團通過持續(xù)探索實施混合所有制改革，實現了“六大變化”。
一是規(guī)模、質量、效益的躍變。2016-2021 年，水發(fā)集團資產總額由 322 億元增至 1680 億元，5 年增長 4.2 倍 ；營業(yè)收入由 44 億元增至770 億元，5 年增長 16 倍 ；利潤總額由 1.37 億元增至 18.5 億元，5 年增長 12.5 倍 ；經營性現金流凈額由負值增至 54.3 億元 ；集團旗下年創(chuàng)利潤過億元的實體企業(yè)由 0 戶增至9 戶 ；2021 年首次躋身“中國企業(yè)500 強”，排名第 434 位。
?二是創(chuàng)新成果的質變。水發(fā)集團研發(fā)投入由 2019 年的7520 萬元增至 2021 年的7億元 ；集團旗下高新技術企業(yè)從 2019 年的11家增至2021 年的74家 ；科技型中小企業(yè)從2019年的1家增至2021年的45家 ；省級瞪羚企業(yè)從 2019 年的 2家增至 2021年的6 家 ；省級“專精特新”企業(yè)從 2019 年的 3 家增至 2021年的 12 家 ；省級研發(fā)平臺從 2019年的 10 個增至目前的 28 個 ；授權專利由 2019 年的 707 項增至目前的1577 項 ；組建院士工作站5個、博士后工作站1個、博士后創(chuàng)新實踐基地 2 個，一批研發(fā)成果達到國內領先水平。
? ? ? ?三是企業(yè)效率的蛻變。水發(fā)集團總投資 65 億元的黃水東調工程，用兩年半時間完成四年的工作量，被譽為“創(chuàng)造了山東水利建設史上的奇跡”；水發(fā)集團投資建設的西藏自治區(qū)最大光伏儲能示范項目，創(chuàng)造了 5 月洽談、6 月簽約、7 月開工、12 月并網發(fā)電的“水發(fā)速度”；水發(fā)集團投資建設的“吉電入魯”工程吉林通榆 500 兆瓦風電項目，僅用 9個月就全面建成投產。
? ? ? ?四是產業(yè)鏈形態(tài)的劇變。水發(fā)集團秉持“上善若水，發(fā)展惠民”的發(fā)展理念，帶動產業(yè)鏈供應鏈上下游各類所有制企業(yè)共同發(fā)展。水發(fā)集團混改企業(yè)以民生類產業(yè)居多，如收垃圾、種地等，是誰都可以進、誰也不愿意進的產業(yè)。混改企業(yè)山東水發(fā)牡丹國際大宗商品交易中心在農產品交易業(yè)務基礎上，已經形成收購、倉儲、運輸、金融等產業(yè)鏈，將 1.5 萬個農村合作社和個體戶納入產業(yè)鏈條，累計營業(yè)額達 4500 億元，帶動 4 萬多人就業(yè)，為破解大蒜等農產品價格劇烈波動難題、穩(wěn)定種植面積、助力鄉(xiāng)村振興貢獻了“國企改革力量”。
? ? ? ?五是行業(yè)地位的巨變。五年前，水發(fā)集團幾個主營業(yè)務在國內同行業(yè)連 100 名也排不上。目前，水發(fā)集團在 19 個細分行業(yè)排名全國前十，13 個細分行業(yè)排名全國前三，6 個細分行業(yè)居全國首位。2021 年，水發(fā)集團在燃氣整裝設備市場的占有率達 75%，位居國內同行業(yè)第 1 名 ；在智能調光膜市場和電阻導電膜市場的占有率分別達到 40% 和 41%，均位居國內同行業(yè)第 1 名 ；土地流轉面積位居國內同行業(yè)第 2 名 ；生物質發(fā)電裝機容量位居全國第 3 名 ；餐廚垃圾處置業(yè)務規(guī)模位居全國同行業(yè)第 3 名。
? ? ? ?六是管理體制機制的迭變。水發(fā)集團的管理體制機制在探索實踐中不斷迭代完善，搭建起以公司制為核心，以權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡為特征的現代企業(yè)治理機制，建立了市場導向的經營機制，完善了制度流程執(zhí)行檢查、考核和評價機制。
創(chuàng)建混合所有制企業(yè)“星團化”管理模式
在改革發(fā)展過程中，水發(fā)集團探索形成了多元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能的混合所有制企業(yè)“星團化”管理模式。
隨著經營規(guī)模、業(yè)態(tài)、地域的不斷拓展，水發(fā)集團的管理復雜性和難度不斷增加。 到2018年年底，水發(fā)集團涉及水務、農業(yè)、環(huán)保、清潔能源、文旅五個主要業(yè)務板塊，旗下獨立法人企業(yè)逾 500 家，近 80% 是股權多元化企業(yè)，產權層級最多達到5級。
在國有企業(yè)傳統的金字塔式層級化管理模式下，組織結構教條、僵化，容易產生“大企業(yè)病”：集團總部向下部署工作，中間過程長、程序多，導致管理效率逐級遞減 ；下屬企業(yè)缺乏自主權，難以對市場變化做出快速反應 ；出了問題向上反饋又可能被逐級屏蔽，層級越多，屏蔽得越厲害，問題不能及時得到解決，就可能延誤解決的最佳時期，給企業(yè)帶來風險。如果實行壓縮管理層級的扁平化管理模式，雖然有利于暢通信息、提高效率，但勢必增加管理幅度，導致集團總部過多陷入事務性工作中。傳統的管理思維是在收和放之間來回找平衡 ：經濟形勢不好的時候，就放權搞活，監(jiān)管跟不上就可能造成混亂 ；經濟形好轉抑或下屬企業(yè)出了問題就要收權，事事審批、層層把關，就會使企業(yè)逐漸僵化，失去活力。因此，水發(fā)集團要突破這種傳統管理思維的悖論，就必須緊密結合企業(yè)實際，探索適應混合所有制企業(yè)的新型管理模式。
受宇宙星系運行規(guī)律的啟發(fā)，水發(fā)集團黨委書記、董事長王振欽探索設計了混合所有制企業(yè)治理模式，并將其命名為“星團化”管理，其核心思想是“充滿活力自轉，按軌跡運行”，主要特征可提煉歸納為十六個字 ：多元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能。
?多元持股是基礎。多元持股的股權結構是混合所有制企業(yè)的最顯著特征。實踐證明，對于委托代理性質的企業(yè)，單一股東難以實現規(guī)范的自主運營，因為利益聯結不緊密、信息不對稱、監(jiān)督不到位以及制衡機制缺失等問題難以解決。而兩個股東的股權結構也存在一定弊端 ：控股股東要么可能獨攬決策權而缺乏監(jiān)督、產生分歧時缺乏調節(jié)機制，要么可能喪失管理權而被少數股東同化。如果股東太多則會增加溝通協調難度，影響決策效率。為此，水發(fā)集團在混改中推行“433”股權結構模式，即國資占 40% 的股份，引入兩家各占 30% 股份的戰(zhàn)略投資者，這樣既避免了“一股獨大”可能給公司治理帶來的非理性干預，又避免了股權過于分散導致的內部人控制等弊端。
? ? ? ?自主運營是關鍵。水發(fā)集團自成立以來，一直重視權屬企業(yè)的自主運營。圍繞提升前端企業(yè)自主運營能力，對企業(yè)的市場感知、判斷和經營決策等方面充分放權，讓其在市場競爭中充分釋放發(fā)展活力。水發(fā)集團對旗下權屬企業(yè)的管理，以派出國資股權董事參與公司治理為主要方式，總經理由民營資本股東擔任，通過合理授權、放權，實施更加靈活高效的管理，更好地保障了企業(yè)自主經營權。
? ? ? ?終端反饋是保障。大企業(yè)集團對終端企業(yè)的管理是一大難題，而隨著現代信息技術的發(fā)展，集團總部對終端企業(yè)進行實時監(jiān)督、防止信息不對稱成為可能。水發(fā)集團的“星團化”管理模式就是運用現代信息技術建立終端反饋機制，及時全面掌握所屬企業(yè)信息，以達到高效監(jiān)督、“放管結合”的目的。
?總部賦能是支撐。許多集團型企業(yè)總部的管理方式就是審批，特別是出現問題時，不是針對性地解決，而是拿到總部來審批，“一個方子吃藥”把下屬企業(yè)都變成了車間。水發(fā)集團“星團化”管理模式的核心是提升前端企業(yè)的活力、動力和市場反應能力，集團總部作為中樞，堅決摒棄以審批為主的工作方式，而是將工作重心放在強化總部戰(zhàn)略管理、資源配置和資本運營功能以及為前端企業(yè)賦能上?？偛繛榍岸似髽I(yè)賦能的主要方式是利用戰(zhàn)略投資者的資源、技術、管理、市場等優(yōu)勢，優(yōu)化投資項目、產業(yè)布局和服務供給，助力前端企業(yè)圍繞核心主業(yè)打造市場競爭優(yōu)勢。
探索國企混改路徑和方法
水發(fā)集團混合所有制改革不僅實現了自身高質高效發(fā)展，也探索總結出可供學習借鑒的國企混改基本路徑和方法。
1. 引入高質量戰(zhàn)投，構建新型產業(yè)鏈，是混改成功的前提
? ? ??水發(fā)集團混改成功的前提是引入具有市場化經營能力、產業(yè)協同和優(yōu)勢互補效應的戰(zhàn)略投資者。
? ? ??一是結合自身發(fā)展定位及戰(zhàn)略規(guī)劃，明確改革目標，優(yōu)先引入與自身主營業(yè)務具有強協同效應、與所處產業(yè)鏈高度關聯的產業(yè)投資者，整合產業(yè)鏈供應鏈資源，拓展價值鏈、創(chuàng)新鏈優(yōu)勢。二是按照高匹配度、高認同感、高協同性的標準，引入志同道合的戰(zhàn)略投資者，不是“把你的錢拿來給我花”，而是“大家合作一起干事業(yè)”。
2. 優(yōu)化股權結構，完善公司治理，是混改成功的基礎
? ? ? ?混合所有制改革的重點在于讓民營資本、社會資本進入國有經濟和國有企業(yè)，以改變企業(yè)的產權結構，打造適應市場經濟發(fā)展要求的權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理體系。水發(fā)集團主業(yè)大都處于充分競爭行業(yè)，推行國資持股 40%、兩家戰(zhàn)略投資方各持股 30% 的“433”混改股權結構，既保障了國有資本對混改企業(yè)的相對控股地位，又實現了股東各方的資源共享、優(yōu)勢互補和有效制衡。
3. 保障經理層自主經營權，“讓聽見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”是混改成功的核心因素
? ? ? ?水發(fā)集團通過建立一套合理的制度來保障經理層的自主經營權，使得各權屬企業(yè)充滿生機活力，能夠對市場做出快速反應，從而實現企業(yè)的規(guī)范運行和自主發(fā)展。一是在混改公司治理機制設計上，一般由國資方股東擔任董事長、財務總監(jiān)等職務，合作方股東擔任總經理 ；合作方股東不適宜擔任總經理時，由董事會進行市場化選聘。二是董事長通過董事會參與公司重大事項決策，使得總經理行使日常經營管理權制度化、規(guī)范化。三是制定系統的授放權規(guī)則，明確授放權范圍、標準、流程和監(jiān)管措施，做到“能放盡放”。截至目前，水發(fā)集團共對14 個一級分子公司進行了 5 批簡政放權，涵蓋 19 類業(yè)務。四是全面實施經理層任期制和契約化管理，在17 個權屬企業(yè)推行職業(yè)經理人制度。
4. 實行“首位度”制，全面提升主業(yè)發(fā)展質效，是增強企業(yè)核心競爭力的關鍵
? ? ? ?水發(fā)集團發(fā)展過程中也走過多元化的彎路，曾在多地開展房地產、土地整治等業(yè)務，后來及時調整發(fā)展定位，實行“首位度”制，聚焦水務、農業(yè)、環(huán)保、清潔能源四大業(yè)務板塊，做到“有取有舍”。
? ? ? ?一是明確功能定位。水發(fā)集團將自身定位為國有資本投資公司，對總部和各級權屬企業(yè)的使命責任、功能定位、產業(yè)戰(zhàn)略、運營機制等進行全方位梳理和完善，圍繞主業(yè)轉型升級，努力打造一批特色單項冠軍企業(yè)，培育一批發(fā)展前景廣闊的創(chuàng)新型企業(yè)。二是強化戰(zhàn)略引領。從規(guī)模、技術、人才、品牌四個維度協同發(fā)力，著力打造細分行業(yè)頭部企業(yè)，水務、農業(yè)、環(huán)保、清潔能源四大業(yè)務板塊均居省內第一、國內前列。三是優(yōu)化資源配置。加大重組整合力度，推動各類資源向優(yōu)勢產業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)集中，在做強做優(yōu)主業(yè)的同時調整優(yōu)化產業(yè)結構。近三年來，水發(fā)集團重組整合旗下7 個平臺公司、94 戶權屬企業(yè)，涉及資產 351 億元 ；清理退出 6 戶非主業(yè)企業(yè)，全部出清 4 戶僵尸企業(yè)，其中掛牌轉讓 3 戶房地產企業(yè)股權，回籠資金 5.74 億元。
5. 強化激勵約束機制，是激發(fā)企業(yè)活力、增強內生動力的杠桿
? ? ? ?水發(fā)集團以營收、利潤貢獻率為核心考核指標，對權屬企業(yè)進行績效考核，通過強化激勵約束機制，激發(fā)企業(yè)活力、增強內生動力。
? ? ? ?一是堅持依據業(yè)績定薪酬的導向，同級企業(yè)主要負責人薪酬差距超過7倍，同一企業(yè)副職領導之間的薪酬差距超過 30%。二是鼓勵內部競爭，集團每個業(yè)務板塊均由 3個以上一級權屬企業(yè)共同發(fā)展，有效避免了企業(yè)的發(fā)展惰性。三是深化勞動、人事、分配三項制度改革，合理設計員工薪酬結構，實行“一崗一薪”“易崗易薪”等制度，近兩年來集團共有 167 名管理人員因履職不力或業(yè)績不佳受到降級、免職、解聘等處理。四是建立崗位分紅和項目分紅、超額利潤分享、虛擬股權激勵、任期激勵等以企業(yè)超額業(yè)績或科技成果轉化收益為基礎的中長期激勵制度，充分調動員工積極性和創(chuàng)造性。近兩年來，集團共對23 戶權屬企業(yè)實施股權激勵、員工跟投等中長期激勵措施。
6. 具有擔當和創(chuàng)新精神的企業(yè)家隊伍，是改革發(fā)展的核心力量
? ? ? ?俗話說“家有千口，主事一人”，企業(yè)家是決定企業(yè)發(fā)展的“關鍵少數”，是整合各類資源要素、推動企業(yè)改革發(fā)展的責任主體。水發(fā)集團“星團化”管理圍繞公司治理、市場運營、激勵約束和監(jiān)管四大機制開展，企業(yè)改革發(fā)展重任最終都要落實到主要負責人身上?！靶菆F化”管理模式和“首位度”制的提出和設計者都是集團黨委書記、董事長王振欽，“水發(fā)速度”“水發(fā)模式”也是王振欽帶領廣大干部員工創(chuàng)造的。水發(fā)集團在改革過程中也曾有過“敢不敢改”“能不能放權”“會不會管理”等疑慮，在企業(yè)發(fā)展最困難、改革攻堅風險最大的關鍵時刻，是以王振欽為代表的企業(yè)家們勇挑重擔、勇于創(chuàng)新、克服困難、抓住機遇，破解一個個改革難題，攻克一處處發(fā)展關隘，實現了企業(yè)高質高效發(fā)展。因此，王振欽先后獲得“山東省擔當作為好干部”“山東省改革尖兵”“山東省行業(yè)領軍企業(yè)家”“全國五一勞動獎章”等殊榮，兩次被山東省委、省政府記一等功。同時，水發(fā)集團在改革發(fā)展中也培養(yǎng)鍛煉了一支優(yōu)秀企業(yè)管理人才隊伍，成為推動企業(yè)持續(xù)高質高效發(fā)展的核心力量。
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