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我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面。

---?管理大師???彼得·德魯克

變革是當(dāng)今社會(huì)的常態(tài)，也是任何組織都必須面對(duì)的問題。

杰克·韋爾奇有句名言：“在當(dāng)今時(shí)代里，我們每一天每一分鐘都必須討論變革?！边@充分說明了組織實(shí)施變革的重要性。但是，重要并不意味著有效，并非所有的變革都能成功，都能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。只有成功的變革才能切實(shí)提高組織效率，建立或擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而失敗的變革不僅不會(huì)推動(dòng)組織發(fā)展，還會(huì)對(duì)員工心理造成嚴(yán)重沖擊，大幅挫傷員工士氣，降低員工對(duì)組織的信任，阻礙組織進(jìn)一步提升。

變革的失敗看起來往往是由于多種因素的影響，比如需要平衡更多的利益關(guān)系、管理層尤其是高管受到更多的限制、太多人員問題需要解決等等。但究其根本，主要原因還是對(duì)成功的變革缺乏足夠的了解。在那些失敗的變革過程中，管理層往往將對(duì)變革期望過于急切，希望能在短期內(nèi)快速的一蹴而就，使得變革不是胎死腹中就是中途夭折；或者對(duì)變革過程和成果缺乏有效管理，使得歷經(jīng)磨難取得的成果被傳統(tǒng)之風(fēng)一吹就散，一切回歸原點(diǎn)。

與失敗的變革不同，成功的變革始終將變革作為一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作有組織、有計(jì)劃、有步驟的進(jìn)行，即便是推行局部的、職能性變革如人力資源管理變革，依舊需要充分考慮其對(duì)其他工作如營銷、生產(chǎn)的影響，而不是單純的、獨(dú)立的開展變革工作。這些組織的管理層充分意識(shí)到變革是一個(gè)令人痛苦的過程，需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，需要進(jìn)行大量艱苦卓絕的工作，進(jìn)而更加重視開展“三定”與“三轉(zhuǎn)”工作。

所謂“三定”，就是組織在變革中，需要確定變革內(nèi)容、制定變革目標(biāo)、擬定變革計(jì)劃，這是實(shí)施變革的指針和標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，組織還需要完成“三轉(zhuǎn)”，即員工觀念轉(zhuǎn)變、組織轉(zhuǎn)變和人員轉(zhuǎn)變，這是組織實(shí)施變革的基礎(chǔ)和主要內(nèi)容。本文中，筆者將重點(diǎn)分析如何開展三定工作。

“三定”工作需要在變革之前展開，主要目的是為組織變革規(guī)劃目標(biāo)和達(dá)成途徑。

1．確定變革內(nèi)容。面對(duì)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的浪潮，組織進(jìn)行革命性、徹底的、全面性的變革（即所謂組織再造）的難度日漸加大，在實(shí)踐中也并不多見。組織變革更為常見的方式是改善型變革，即對(duì)組織內(nèi)部部分條塊或職能的完善和變革。另一方面，組織可能同時(shí)面臨多方面的問題需要改善解決，但并非所有問題都需要同步解決。因此，組織在變革前必須回答以下的問題，清晰變革方向。

????組織必須要進(jìn)行哪些變革？

????如果不變革，會(huì)帶來哪些后果？

????還有沒有其他更好的改變方式？

????這些變革是否必須在當(dāng)前進(jìn)行？

????在變革內(nèi)容方面，組織是否有成功經(jīng)驗(yàn)或其他因素應(yīng)當(dāng)被保留？

????我們對(duì)新組織有怎樣的期望？

????哪些變革方式是行不通的？

在本階段，組織需要通過多種途徑將組織所面臨的問題全面的暴露出來，這些問題可能是組織層面，也可能是人員層面的，并在此基礎(chǔ)上形成清晰、簡(jiǎn)潔、完整的變革內(nèi)容。但組織必須確保是以事實(shí)為依據(jù)對(duì)變革內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，并且這些方面確實(shí)是組織目前最急需變革的內(nèi)容。

評(píng)估組織內(nèi)部成員對(duì)變革的接受程度（有的咨詢公司稱之為準(zhǔn)備度）對(duì)于組織同樣重要。組織應(yīng)建立或委托專業(yè)結(jié)構(gòu)針對(duì)不同職能、不同管理層級(jí)、不能年齡結(jié)構(gòu)的員工進(jìn)行調(diào)研，分析員工關(guān)注的重點(diǎn)，確定變革的推動(dòng)因素和阻礙因素并提前予以解決。

2．制定變革目標(biāo)。?盡管制定變革目標(biāo)困難重重，充滿挑戰(zhàn)，但組織仍然需要制定統(tǒng)一的變革目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同層面人員的行動(dòng)，并作為組織變革實(shí)施的指南。另一方面，組織也需要借助制定目標(biāo)地制定，向成員描述組織變革后的美好景象，統(tǒng)一組織員工尤其是管理對(duì)變革的期望，建立組織變革的愿景，建立組織員工對(duì)變革的信心。當(dāng)然，這里有一種例外的情況，如果組織內(nèi)部對(duì)變革方向高度共識(shí)，并且對(duì)具有良好的組織文化和擁有魄力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，制定變革目標(biāo)就不會(huì)是組織當(dāng)前最重要的任務(wù)。

????為準(zhǔn)確制定變革，組織必須解決以下問題：

????變革后組織應(yīng)當(dāng)是什么樣子的？

????變革設(shè)立哪些目標(biāo)？

????這些目標(biāo)在組織內(nèi)最多能有多少人支持？

????為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，需要制定哪些變革策略？

????從什么地方發(fā)起變革？

????實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳方式是什么？

????哪些變革戰(zhàn)略難以在組織內(nèi)部實(shí)施？

????應(yīng)當(dāng)用什么樣的速度進(jìn)行變革？

制定目標(biāo)過程中，評(píng)估變革風(fēng)險(xiǎn)，制定防范措施尤其重要。組織需要對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識(shí)別，界定因素發(fā)生的條件，制定應(yīng)對(duì)措施。對(duì)于大多數(shù)組織而言，需要依據(jù)評(píng)估結(jié)果制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算，用于應(yīng)對(duì)組織在變革期間正常的生產(chǎn)經(jīng)營以及應(yīng)對(duì)組織變革所需要的費(fèi)用，組織需要估算為了達(dá)到預(yù)期效果，最多需要投入多少費(fèi)用。同時(shí)，組織還需要針對(duì)另外一種情況制定因?qū)Υ胧?，就是變革時(shí)期可能的業(yè)績(jī)下滑，組織必須預(yù)估在多大程度上容忍這種現(xiàn)象的發(fā)生。

目標(biāo)確定后，向組織成員生動(dòng)描述組織未來的景象成為一件關(guān)鍵的事情。在組織中，除了最高領(lǐng)導(dǎo)人親自參與外，那些在組織具有一定的可信度、技能、關(guān)系、聲譽(yù)和權(quán)威的人員顯然更適合承擔(dān)這些任務(wù)。在一些組織中，也通過組建由不同層級(jí)人員構(gòu)成專門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行宣講，在這種情況下，組織應(yīng)當(dāng)盡可能吸引一些曾經(jīng)對(duì)組織作出卓越貢獻(xiàn)的人員加入團(tuán)隊(duì)。

3．?dāng)M定變革計(jì)劃。明確了變革內(nèi)容和目標(biāo)之后，組織管理層的任務(wù)只有一條，設(shè)計(jì)變革計(jì)劃，將規(guī)劃方案變成現(xiàn)實(shí)成果。開展本階段工作的目標(biāo)，旨在明確分工與責(zé)任，推動(dòng)實(shí)施組織變革，具體工作主要包括三項(xiàng)：

一是設(shè)計(jì)變革框架。在變革框架中，組織需要對(duì)變革過程進(jìn)行完整的描述，說明每一項(xiàng)變革的目標(biāo)、戰(zhàn)略、關(guān)鍵點(diǎn)分析、概念說明、階段劃分以及具體行動(dòng)計(jì)劃等內(nèi)容。

組織需要意識(shí)到，短期成效對(duì)于推進(jìn)變革所具備的作用。卓越的領(lǐng)導(dǎo)人善于運(yùn)用變革的短期成效建立信心，降低懷疑，有效推進(jìn)變革。因此設(shè)定每一變革階段應(yīng)當(dāng)取得的成果，以及如何衡量這些成果是否達(dá)到組織預(yù)期至關(guān)重要。

二是確定變革的管理組織。建立變革的管理組織是非常必要的，面對(duì)劇烈變化的環(huán)境，即便組織的最高負(fù)責(zé)人是一位力壓千鈞或者具有絕對(duì)權(quán)威的人物，也無法憑借一己之力領(lǐng)導(dǎo)完成組織的變革工作，更難以同時(shí)應(yīng)對(duì)來自各個(gè)方面的問題。成功的組織變革顯然需要更多。

成功的變革往往建立了針對(duì)變革實(shí)施的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)：一個(gè)是變革的管理團(tuán)隊(duì)，如建立變革指導(dǎo)小組或者變革委員會(huì)，是變革實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)組織，其主要目標(biāo)不是將變革的目標(biāo)和策略相連，而是不斷的將它們擴(kuò)散出去，讓更多人的了解；一個(gè)變革的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，如變革工作小組，是變革任務(wù)具體執(zhí)行組織，負(fù)責(zé)按照具體的計(jì)劃推動(dòng)變革實(shí)施。

變革團(tuán)隊(duì)必須是強(qiáng)有力的，很難想象一支軟弱的團(tuán)隊(duì)能夠指導(dǎo)變革的開展。為此，組織甚至需要針對(duì)性給予團(tuán)隊(duì)特別授權(quán)，以便他們能及時(shí)清除變革的阻礙因素。同時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)精心挑選團(tuán)隊(duì)的“適當(dāng)人員”，那些具有適當(dāng)技能、領(lǐng)導(dǎo)能力、較高公信度以及關(guān)系到某些事務(wù)處理的人。這種人不一定是普遍意義上的“優(yōu)秀人選”，也不一定是現(xiàn)有的管理層級(jí)的成員。但需要特別強(qiáng)調(diào)的是，組織或需變革職能的最高負(fù)責(zé)人必須承當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的核心領(lǐng)導(dǎo)工作，這不僅是建立變革信心的需要，更重要的是告知成員組織的政策不會(huì)隨意發(fā)生變化。

三是設(shè)定詳細(xì)的溝通計(jì)劃。及時(shí)的信息傳遞是實(shí)施組織變革的重要構(gòu)成部分。組織變革中，信息溝通需要運(yùn)用通暢的溝通渠道和良好的溝通機(jī)制予以保障。變革管理團(tuán)隊(duì)需要明確每一次溝通的主題、時(shí)間、信息內(nèi)容、責(zé)任部門、溝通渠道以及反饋方式等，以便及時(shí)的將變革中關(guān)鍵信息傳播出去。

做好“三定”工作，并不意味著組織變革就可以順利進(jìn)行。事實(shí)上，組織變革還受到另外一個(gè)關(guān)鍵因素的影響，那就是組織內(nèi)部管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。在組織實(shí)施變革的整個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)能力在各個(gè)階段的作用都至關(guān)重要，因?yàn)楣芾韺有枰栌深I(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮幫助成員建立和保持對(duì)組織的信任。因此，全體管理人員必須切實(shí)參與并全力支持組織變革，在組織內(nèi)部營造和保持積極向上的轉(zhuǎn)變氛圍，并經(jīng)常性地開展以下工作：不斷向成員描述變革目標(biāo)，顯示實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的決心；階段性地向組織成員描繪組織愿景，調(diào)動(dòng)和保持成員的積極性；經(jīng)常性地對(duì)組織成員進(jìn)行支持和指導(dǎo)，以身作則地說明何為正確的行動(dòng)，示范工作方式；保持對(duì)成員思想動(dòng)態(tài)高度關(guān)注，用明確的態(tài)度、果斷的措施處理不利于變革推行的情緒和行為；發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，當(dāng)成員面臨困難或處于十字路口的時(shí)候，及時(shí)確定下一步的措施，把握發(fā)展方向；當(dāng)成員的觀念和行為開始變化的時(shí)候，制定統(tǒng)一的措施進(jìn)行加深和強(qiáng)化；整理組織變革中關(guān)鍵事件，把它變成故事，并向更多的組織成員知曉；重視并親自參與對(duì)組織成員的培訓(xùn)和教育工作。

組織變革是一個(gè)持續(xù)的、循環(huán)的過程。取得短期成效意味著組織變革階段性目標(biāo)的達(dá)成，但對(duì)組織更重要的意義卻是在內(nèi)部建立了變革的信心，初期的懷疑和漠視逐漸被理解和認(rèn)可所替代。在此種的情況下，卓越的組織或領(lǐng)導(dǎo)人并不會(huì)就此止步，而是通過一系列的措施（適度的人事變動(dòng)、針對(duì)性的培訓(xùn)、必要的政策調(diào)整以及精心設(shè)計(jì)的組織活動(dòng)等都是常見的舉措）固化成功經(jīng)驗(yàn)，鞏固變革成果，并在組織內(nèi)部培育新的文化，進(jìn)而不斷的推動(dòng)變革，直至完全實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

作者：麥肯咨詢高級(jí)顧問鄧超先生