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一．電信企業(yè)績效管理的主要內容
首先，需要向讀者闡釋一下"績效管理"一詞的完整含義。即：它是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、管理者和職員全部參與進來，管理者和職員通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責、管理的方式和手段以及職員的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助職員清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與職員一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。
概念中，有幾個值得特別注意的地方：第一，系統(tǒng)性：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟與操作；第二，目標性：績效管理強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用；第三，強調溝通：溝通在績效管理中起著決定性的作用，績效管理的過程就是職員和管理者持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式；第四，強調過程：績效管理是一個循環(huán)過程，這個過程中不僅關注結果，更強調目標、輔導、評價和反饋等環(huán)節(jié)的執(zhí)行。
因此，績效管理體系是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向建立起來的一套科學的管理體系.作為人力資源管理的核心內容，它通過將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用（反饋）四個階段緊密結合起來，逐步形成促進職員良好行業(yè)、激勵管理者與職員共創(chuàng)佳績的新人力資源管理模式。
在電信企業(yè)的經營與管理過程中，績效管理體系的實施具有極為重要的戰(zhàn)略意義。一個企業(yè)能否做出正確的戰(zhàn)略選擇是重要的，同樣能否正確地實施戰(zhàn)略也是重要的，在這個過程中，績效管理發(fā)揮著無法替代的巨大作用。電信企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現必然通過組織體系落實到每個崗位和人頭，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現目標。績效管理就像一條線索把每個職位串聯(lián)起來，給每一位員工都賦予戰(zhàn)略任務。通過制定每一個員工的績效目標，使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體。
因此，電信企業(yè)績效管理的主要內容可以總結為：通過有效的目標分解和逐步逐層的切實落地幫助企業(yè)實現預定的戰(zhàn)略。并在此基礎上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。
二．電信企業(yè)績效管理中的誤區(qū)
目前，我國電信企業(yè)普遍引入績效管理方法，輔助戰(zhàn)略實施。其中最主要的做法是企業(yè)根據公司的戰(zhàn)略目標設計一系列關鍵考核指標（KPI）與獎罰機制，利用這些指標引導各崗位員工朝公司確定的方向努力。與以往強調自我責任感、職業(yè)道德等激勵方式相比，這種通過考核個人績效并與利益獎罰相掛鉤的方式，極大程度的調動了企業(yè)各崗位員工的工作積極性，帶來了我國電信企業(yè)戰(zhàn)略實施效果、運營效率的普遍提升。但，我們必須承認，這種績效考評模式并非是績效管理方法和思想的全部內容，而且過份依賴績效考評的績效管理方式也已經給我國電信企業(yè)帶來了許多弊端。
首先，最直接的結果是，企業(yè)中每個崗位、每個員工只關注于考核自己的指標，努力完成各自的考核目標，而缺乏相互之間的協(xié)調一致性，個體行為缺乏從公司戰(zhàn)略高度考慮的全局性。其次，企業(yè)年度績效考核指標的制定缺乏一致性、連貫性，變動時對各崗位、各員工的宣貫也不夠，導致各崗位員工為了減少績效指標變動對個人考核結果的影響，在主要工作中堅持"平均主義"、"平衡主義"做法，而與公司績效的戰(zhàn)略導向有所背離。再者，幾年的績效考核下來，企業(yè)績效管理工作變成了單純的"考評"，而非管理，各崗位、員工的壓力在增加，工作積極性在提高，但企業(yè)的戰(zhàn)略方向并沒有突出，主要管理流程并沒有明顯的改善，績效管理的效果被大大降低。
總之，現階段，我國電信企業(yè)在績效管理中普遍表現出以上三個主要問題，已經在相當程度上制約了企業(yè)績效管理工作的實施效果。追其原因，筆者認為，這種問題的存在與我國目前的電信企業(yè)管理現狀有關，諸如：管理者的觀念沒有轉變，企業(yè)員工的素質水平層次不齊，企業(yè)管理體系不清析、不完善等，但更主要的原因是企業(yè)管理者（尤其是企業(yè)的高層領導）對績效管理認識上存在誤區(qū)，從而導致了績效管理的方向性錯誤。這些誤區(qū)主要表現在以下兩方面：
第一，?將績效考核等同于績效管理。
這是電信企業(yè)管理者中比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義。沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效考核，認為做了績效評價就是績效管理。這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是管理者和職員持續(xù)的雙向溝通的一個過程。而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。在現實中，電信企業(yè)的管理者往往認為績效評價的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效評價指標與方法，以實現績效管理。結果導致他們在尋找績效評價方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。相反，考核指標和辦法的經常變動，更降低了績效考核的意義?？梢哉f，這種觀念不轉變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何實質的改變。
第二，?認為績效管理只是人力資源部的事情。
電信企業(yè)中，一個普遍的錯誤認識是：人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。公司總經理只做一些關于實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，這也是我國電信企業(yè)的績效管理得不到有效實施的一個重要原因。沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任。相反，人力資源部在績效管理實施中應主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作。而推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和戰(zhàn)略指導。并且，高層的努力不只是每年績效考核開始前的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到以戰(zhàn)略為導向的績效管理的完全實施，以及績效管理系統(tǒng)的進一步完善更新。所以，我國電信企業(yè)的主要決策者們應該迅速轉變觀念，明確自身以及人力資源部在績效管理中的責任分工，積極當好人力資源部的領導者、支持者和拉拉隊，領導人力資源部將這項重要的工作推行下去。
三．電信企業(yè)如何有效實施績效管理
實踐中，電信企業(yè)的管理者都普遍承認績效管理的重要性，但運作起來，也普遍感到績效管理效果總令人不甚滿意--員工績效結果無法體現企業(yè)戰(zhàn)略目標；考核過程猶如走過場等等。綜合以上分析，筆者認為，其根源在于：管理者對績效管理認識上的誤區(qū)，對績效考核與管理本質間的關系缺乏準確理解和有效的把握；即：錯誤的認為績效考核只是管理者對員工工作結果的考評，而并非是管理者與員工之間在目標引導下的互動、評價、交流和共同提升的管理過程。
借鑒先進經驗，我國電信企業(yè)實施成功的績效管理的關鍵在于：首先，管理者切實把握績效考核與管理本質的正確關系：樹立面向員工、服務員工的績效考核理念，以戰(zhàn)略導向對其工作業(yè)績實施科學評價與反饋，實現企業(yè)戰(zhàn)略與員工發(fā)展的協(xié)調同步；其次，按照自上而下的原則，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為部門目標，部門目標再分解為各崗位任職員工的工作計劃和職責任務；第三，通過合理的資源配置和組織管理，確保各崗位員工完成其個人的目標計劃，順利履行其職責任務，企業(yè)戰(zhàn)略目標和部門目標的實現便水到渠成。具體實施過程建議如下：
第一，一個前提--認真做好公司各崗位員工的職務分析。
因為績效管理的許多信息和數據都是從各崗位員工的職務說明書得到的，所以，一個必不可少的前提工作就是進行職務分析，制定職務說明書，針對每個崗位員工的工作進行認真細致的分析。如今，在我國許多電信企業(yè)中，這項工作要么是一個空白，要么只有一個泛泛的崗位描述，極大的阻礙了績效考評辦法制定的科學性與準確性，也影響到績效管理的實施效果。因此，為了更好地推行績效管理，建議我國電信企業(yè)寧可多花一些時間或借助專業(yè)咨詢公司，也要在這項工作上做好做細。
第二，在企業(yè)中高層管理者中，取得對正確績效管理理念的認同和支持。
取得高層管理者的認同和支持，對于績效管理工作的有效實施來說特別重要。首先，必須由人力資源部組織，在高層管理者中宣傳正確的績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者，并形成企業(yè)正確的績效管理理念。然后，在高層管理者的指導和主持下，由人力資源部與之一起推動實施。實施的重要環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的宣貫和意志將之傳達下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到實效。
第三，由人力資源部牽頭組織制定完善的績效管理實施方案。
在取得高層管理者的認同和支持之后，人力資源部門應認真牽頭組織制定企業(yè)的績效管理實施方案，內容主要包括績效管理的政策方針、實施流程、組織保障、管理責任、績效考評辦法等五大部分。但需要說明，方案并不是人力資源部閉門造車的產物，而是人力資源部在充分聽取各部門、各崗位員工真實建議和意見的基礎上，在與公司高層管理者反復溝通的基礎上最終確定的。這是一系列復雜的溝通、交流過程。但只有這樣，該方案才具有實際的可行性，也為其他環(huán)節(jié)的順利執(zhí)行打下了堅實的基礎。
第四，由上到下進行方案的廣泛宣貫與交流。
任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹。因此，績效管理方案出臺后，國內電信企業(yè)要在內部利用多種途徑進行廣泛而充分的宣貫與交流，轉變各崗位員工的固有思想，形成新的接受績效管理的理念，為績效管理工作的順利推廣創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍。在宣貫交流的過程中，特別要提到，由高層管理者帶頭傳達、講解和進行交流的效果往往會更加突出，更容易得到廣大部門管理者、員工的重視和參與。同時，在宣貫的過程中，加入績效管理相關知識的專業(yè)培訓，會收到更好的效果。
第五，在實施過程中，管理者與職員之間要堅持不斷的溝通與交流。
首先，績效管理的不斷溝通過程，不僅使管理者能夠及時了解下屬工作任務的完成情況，并為下屬提出建議、提供支持，而且這樣的一系列溝通過程，也是其個人管理方式的調整過程，更是其管理角色的重新定位和管理水平的提升過程。這樣做，不論對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施，還是對溝通雙方的自身發(fā)展而言，都是百利而無一害的。其次，在不斷的溝通過程中，要在日常事務上建立由上下級、同級之間構成的定期溝通、交流機制，而在突發(fā)事務上建立起跨級溝通的快速反應機制，在確保溝通的廣泛性、連續(xù)性的同時，降低溝通成本，提高溝通效率和效果。
這里還要特別強調兩點：第一，這種溝通應該是就具體事務的定期溝通機制。即：每次溝通的內容應具有針對性，而不要泛泛而談以影響效率；并且管理者和職員要設定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續(xù)性。第二，溝通具有建設性。溝通的結果能夠給員工今后績效的改善和提高提供建設性的建議，幫助員工提高績效水平，幫助管理者控制戰(zhàn)略目標的順利實現。