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我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面。
---?管理大師???彼得·德魯克
變革是當今社會的常態(tài)，也是任何組織都必須面對的問題。
杰克·韋爾奇有句名言：“在當今時代里，我們每一天每一分鐘都必須討論變革?！边@充分說明了組織實施變革的重要性。但是，重要并不意味著有效，并非所有的變革都能成功，都能達到預期的目標。只有成功的變革才能切實提高組織效率，建立或擴大競爭優(yōu)勢，而失敗的變革不僅不會推動組織發(fā)展，還會對員工心理造成嚴重沖擊，大幅挫傷員工士氣，降低員工對組織的信任，阻礙組織進一步提升。
變革的失敗看起來往往是由于多種因素的影響，比如需要平衡更多的利益關系、管理層尤其是高管受到更多的限制、太多人員問題需要解決等等。但究其根本，主要原因還是對成功的變革缺乏足夠的了解。在那些失敗的變革過程中，管理層往往將對變革期望過于急切，希望能在短期內(nèi)快速的一蹴而就，使得變革不是胎死腹中就是中途夭折；或者對變革過程和成果缺乏有效管理，使得歷經(jīng)磨難取得的成果被傳統(tǒng)之風一吹就散，一切回歸原點。
與失敗的變革不同，成功的變革始終將變革作為一項系統(tǒng)性的工作有組織、有計劃、有步驟的進行，即便是推行局部的、職能性變革如人力資源管理變革，依舊需要充分考慮其對其他工作如營銷、生產(chǎn)的影響，而不是單純的、獨立的開展變革工作。這些組織的管理層充分意識到變革是一個令人痛苦的過程，需要承擔風險，需要進行大量艱苦卓絕的工作，進而更加重視開展“三定”與“三轉(zhuǎn)”工作。
所謂“三定”，就是組織在變革中，需要確定變革內(nèi)容、制定變革目標、擬定變革計劃，這是實施變革的指針和標準。同時，組織還需要完成“三轉(zhuǎn)”，即員工觀念轉(zhuǎn)變、組織轉(zhuǎn)變和人員轉(zhuǎn)變，這是組織實施變革的基礎和主要內(nèi)容。本文中，筆者將重點分析如何開展三定工作。
“三定”工作需要在變革之前展開，主要目的是為組織變革規(guī)劃目標和達成途徑。
1．確定變革內(nèi)容。面對結構性調(diào)整的浪潮，組織進行革命性、徹底的、全面性的變革（即所謂組織再造）的難度日漸加大，在實踐中也并不多見。組織變革更為常見的方式是改善型變革，即對組織內(nèi)部部分條塊或職能的完善和變革。另一方面，組織可能同時面臨多方面的問題需要改善解決，但并非所有問題都需要同步解決。因此，組織在變革前必須回答以下的問題，清晰變革方向。
????組織必須要進行哪些變革？
????如果不變革，會帶來哪些后果？
????還有沒有其他更好的改變方式？
????這些變革是否必須在當前進行？
????在變革內(nèi)容方面，組織是否有成功經(jīng)驗或其他因素應當被保留？
????我們對新組織有怎樣的期望？
????哪些變革方式是行不通的？
在本階段，組織需要通過多種途徑將組織所面臨的問題全面的暴露出來，這些問題可能是組織層面，也可能是人員層面的，并在此基礎上形成清晰、簡潔、完整的變革內(nèi)容。但組織必須確保是以事實為依據(jù)對變革內(nèi)容進行評估，并且這些方面確實是組織目前最急需變革的內(nèi)容。
評估組織內(nèi)部成員對變革的接受程度（有的咨詢公司稱之為準備度）對于組織同樣重要。組織應建立或委托專業(yè)結構針對不同職能、不同管理層級、不能年齡結構的員工進行調(diào)研，分析員工關注的重點，確定變革的推動因素和阻礙因素并提前予以解決。
2．制定變革目標。?盡管制定變革目標困難重重，充滿挑戰(zhàn)，但組織仍然需要制定統(tǒng)一的變革目標，協(xié)調(diào)不同層面人員的行動，并作為組織變革實施的指南。另一方面，組織也需要借助制定目標地制定，向成員描述組織變革后的美好景象，統(tǒng)一組織員工尤其是管理對變革的期望，建立組織變革的愿景，建立組織員工對變革的信心。當然，這里有一種例外的情況，如果組織內(nèi)部對變革方向高度共識，并且對具有良好的組織文化和擁有魄力的領導團隊時，制定變革目標就不會是組織當前最重要的任務。
????為準確制定變革，組織必須解決以下問題：
????變革后組織應當是什么樣子的？
????變革設立哪些目標？
????這些目標在組織內(nèi)最多能有多少人支持？
????為了實現(xiàn)這些目標，需要制定哪些變革策略？
????從什么地方發(fā)起變革？
????實現(xiàn)目標的最佳方式是什么？
????哪些變革戰(zhàn)略難以在組織內(nèi)部實施？
????應當用什么樣的速度進行變革？
制定目標過程中，評估變革風險，制定防范措施尤其重要。組織需要對潛在的風險因素進行識別，界定因素發(fā)生的條件，制定應對措施。對于大多數(shù)組織而言，需要依據(jù)評估結果制定相應的財務預算，用于應對組織在變革期間正常的生產(chǎn)經(jīng)營以及應對組織變革所需要的費用，組織需要估算為了達到預期效果，最多需要投入多少費用。同時，組織還需要針對另外一種情況制定因?qū)Υ胧?，就是變革時期可能的業(yè)績下滑，組織必須預估在多大程度上容忍這種現(xiàn)象的發(fā)生。
目標確定后，向組織成員生動描述組織未來的景象成為一件關鍵的事情。在組織中，除了最高領導人親自參與外，那些在組織具有一定的可信度、技能、關系、聲譽和權威的人員顯然更適合承擔這些任務。在一些組織中，也通過組建由不同層級人員構成專門的團隊進行宣講，在這種情況下，組織應當盡可能吸引一些曾經(jīng)對組織作出卓越貢獻的人員加入團隊。
3．擬定變革計劃。明確了變革內(nèi)容和目標之后，組織管理層的任務只有一條，設計變革計劃，將規(guī)劃方案變成現(xiàn)實成果。開展本階段工作的目標，旨在明確分工與責任，推動實施組織變革，具體工作主要包括三項：
一是設計變革框架。在變革框架中，組織需要對變革過程進行完整的描述，說明每一項變革的目標、戰(zhàn)略、關鍵點分析、概念說明、階段劃分以及具體行動計劃等內(nèi)容。
組織需要意識到，短期成效對于推進變革所具備的作用。卓越的領導人善于運用變革的短期成效建立信心，降低懷疑，有效推進變革。因此設定每一變革階段應當取得的成果，以及如何衡量這些成果是否達到組織預期至關重要。
二是確定變革的管理組織。建立變革的管理組織是非常必要的，面對劇烈變化的環(huán)境，即便組織的最高負責人是一位力壓千鈞或者具有絕對權威的人物，也無法憑借一己之力領導完成組織的變革工作，更難以同時應對來自各個方面的問題。成功的組織變革顯然需要更多。
成功的變革往往建立了針對變革實施的兩個團隊：一個是變革的管理團隊，如建立變革指導小組或者變革委員會，是變革實施的領導組織，其主要目標不是將變革的目標和策略相連，而是不斷的將它們擴散出去，讓更多人的了解；一個變革的執(zhí)行團隊，如變革工作小組，是變革任務具體執(zhí)行組織，負責按照具體的計劃推動變革實施。
變革團隊必須是強有力的，很難想象一支軟弱的團隊能夠指導變革的開展。為此，組織甚至需要針對性給予團隊特別授權，以便他們能及時清除變革的阻礙因素。同時，組織應當精心挑選團隊的“適當人員”，那些具有適當技能、領導能力、較高公信度以及關系到某些事務處理的人。這種人不一定是普遍意義上的“優(yōu)秀人選”，也不一定是現(xiàn)有的管理層級的成員。但需要特別強調(diào)的是，組織或需變革職能的最高負責人必須承當團隊中的核心領導工作，這不僅是建立變革信心的需要，更重要的是告知成員組織的政策不會隨意發(fā)生變化。
三是設定詳細的溝通計劃。及時的信息傳遞是實施組織變革的重要構成部分。組織變革中，信息溝通需要運用通暢的溝通渠道和良好的溝通機制予以保障。變革管理團隊需要明確每一次溝通的主題、時間、信息內(nèi)容、責任部門、溝通渠道以及反饋方式等，以便及時的將變革中關鍵信息傳播出去。
做好“三定”工作，并不意味著組織變革就可以順利進行。事實上，組織變革還受到另外一個關鍵因素的影響，那就是組織內(nèi)部管理人員的領導能力。在組織實施變革的整個過程中，領導能力在各個階段的作用都至關重要，因為管理層需要借由領導能力的發(fā)揮幫助成員建立和保持對組織的信任。因此，全體管理人員必須切實參與并全力支持組織變革，在組織內(nèi)部營造和保持積極向上的轉(zhuǎn)變氛圍，并經(jīng)常性地開展以下工作：不斷向成員描述變革目標，顯示實現(xiàn)組織目標的決心；階段性地向組織成員描繪組織愿景，調(diào)動和保持成員的積極性；經(jīng)常性地對組織成員進行支持和指導，以身作則地說明何為正確的行動，示范工作方式；保持對成員思想動態(tài)高度關注，用明確的態(tài)度、果斷的措施處理不利于變革推行的情緒和行為；發(fā)揮領導力，當成員面臨困難或處于十字路口的時候，及時確定下一步的措施，把握發(fā)展方向；當成員的觀念和行為開始變化的時候，制定統(tǒng)一的措施進行加深和強化；整理組織變革中關鍵事件，把它變成故事，并向更多的組織成員知曉；重視并親自參與對組織成員的培訓和教育工作。
組織變革是一個持續(xù)的、循環(huán)的過程。取得短期成效意味著組織變革階段性目標的達成，但對組織更重要的意義卻是在內(nèi)部建立了變革的信心，初期的懷疑和漠視逐漸被理解和認可所替代。在此種的情況下，卓越的組織或領導人并不會就此止步，而是通過一系列的措施（適度的人事變動、針對性的培訓、必要的政策調(diào)整以及精心設計的組織活動等都是常見的舉措）固化成功經(jīng)驗，鞏固變革成果，并在組織內(nèi)部培育新的文化，進而不斷的推動變革，直至完全實現(xiàn)組織的目標。
作者：麥肯咨詢高級顧問鄧超先生