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案例：A企業(yè)為一家大型的國(guó)有企業(yè)，待遇很好，高薪、高福利，公司為了給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，還為員工提供免費(fèi)的早餐和午餐，按理說(shuō)，這么好的福利待遇應(yīng)該能激起員工的工作積極性，但相反的是，該企業(yè)的員工積極性非常差，基層員工工作懶散，中層流動(dòng)比較頻繁，為此，管理者傷透了腦筋。
類(lèi)似A企業(yè)的薪酬激勵(lì)失靈的問(wèn)題，在現(xiàn)在很多企業(yè)都存在，比如加大獎(jiǎng)勵(lì)力度卻沒(méi)有得到員工的回應(yīng)，反而讓員工認(rèn)為是理所當(dāng)然，結(jié)果激勵(lì)費(fèi)用支付了，員工積極性卻沒(méi)有提高，企業(yè)的業(yè)績(jī)也沒(méi)有因此而得到提升，對(duì)此，企業(yè)管理者束手無(wú)策，不得不感嘆：“人心不古！”薪酬激勵(lì)失效，真的是人心不古嗎？背后的原因何在？
薪酬激勵(lì)失效原因之一：缺乏激勵(lì)性因素
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依據(jù)對(duì)員工激勵(lì)程度的大小，可以將廣義的薪酬激勵(lì)分為兩類(lèi)：一類(lèi)是保障性因素，如固定工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類(lèi)是激勵(lì)性因素，如浮動(dòng)工資、各種獎(jiǎng)金和提成、股份及培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。企業(yè)管理者或人力資源管理者普遍認(rèn)為：如果保障性因素達(dá)不到員工期望，就會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員的現(xiàn)象，這種擔(dān)心是必要的，但他們往往忽略了另一方面的問(wèn)題，那就是，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，因?yàn)椴恍枰?jīng)過(guò)努力就能獲得，所以很難起到激勵(lì)作用。所以，得出的結(jié)論是：真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的，是激勵(lì)性因素。
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如果一個(gè)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)方案時(shí)，只考慮保障性因素，而不采用或很少采用激勵(lì)性因素，薪酬激勵(lì)難免會(huì)失效。尤其是在一些事業(yè)單位或國(guó)有企業(yè)，“員工的薪酬中固定部分占很大比重（甚至是全部比重），如員工的工資完全按照事業(yè)單位統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，計(jì)劃色彩濃厚，薪酬標(biāo)準(zhǔn)以資歷與職務(wù)為主，而不是以績(jī)效為主，這樣的結(jié)果就造成了高收入流動(dòng)性障礙；再加上員工‘大鍋飯’思想嚴(yán)重，收入差距難以拉開(kāi),”?所以，盡管有高額的工資和多種福利，薪酬仍然難以起到真正的激勵(lì)作用。如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，建議企業(yè)采用高彈性的薪酬模式，即在薪酬結(jié)構(gòu)中更多地考慮使用激勵(lì)性因素，如提高浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金等在總體薪酬中的比重，相應(yīng)地降低保障性因素的比重。
薪酬激勵(lì)失效原因之二：沒(méi)有對(duì)癥下藥
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根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人人都有需求，人的需求是分層次的，不同的人在不同階段所期盼的需求是不一樣的，一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需求相對(duì)滿(mǎn)足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高層次的需求就成為其驅(qū)使行為的動(dòng)力，相應(yīng)的，獲得基本滿(mǎn)足的需求就不再是一股激勵(lì)力量。該理論作為激勵(lì)研究的基礎(chǔ)理論之一給我們的啟示是：激勵(lì)也應(yīng)體現(xiàn)多層次，即便是薪酬激勵(lì)，也有諸多的手段可以使用，針對(duì)不同的人員不同的階段，可以進(jìn)行個(gè)性化的組合設(shè)計(jì)，形成良好的激勵(lì)。
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大多數(shù)企業(yè)，試圖用同一個(gè)激勵(lì)方案，同一種薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)激勵(lì)不同層次、不同崗位、不同工作性質(zhì)的所有員工，以達(dá)到全員激勵(lì)的效果，這是不可能的。正如看病需對(duì)癥下藥一樣，對(duì)不同的人群也應(yīng)采取不同的激勵(lì)方案。沒(méi)有一種藥能包治百病，同樣，也沒(méi)有一種激勵(lì)方案能對(duì)所有人都起到激勵(lì)作用。設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)應(yīng)該涵蓋不同層級(jí)人員，針對(duì)其不同的階段，設(shè)計(jì)不同的薪酬菜單，以滿(mǎn)足發(fā)展變化著的人員需求。
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首先，薪酬激勵(lì)要區(qū)分層次。對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，他們的需求層次往往較低，工資作為滿(mǎn)足低層次需求的保障性條件，對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，仍然是硬道理，因此，對(duì)其提供行業(yè)平均水平的薪酬和福利，就能保證其工作心態(tài)的平衡；對(duì)高層次人才來(lái)說(shuō)，工資僅僅是他們關(guān)注的一個(gè)要素，并不是唯一的或者首要的需求，即便工資較高但如果不能滿(mǎn)足其它的需求，該企業(yè)對(duì)他們而言仍然缺乏吸引力，因此，適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和良好的發(fā)展機(jī)會(huì)是必要的。
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其次，薪酬激勵(lì)要區(qū)分工作性質(zhì)。我們經(jīng)常會(huì)看到，在許多企業(yè)，職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的薪酬結(jié)構(gòu)是一樣的，員工普遍的感受是“不公平”，這是可以理解的。因?yàn)椋煌墓ぷ餍再|(zhì)為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值是不一樣的，體現(xiàn)在薪酬上理應(yīng)有所區(qū)別，這樣才能體現(xiàn)各自的價(jià)值，真正起到激勵(lì)作用。具體而言，對(duì)于業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人，收入應(yīng)和績(jī)效高度掛鉤，而對(duì)于職能部門(mén)的經(jīng)理人，則應(yīng)強(qiáng)化薪酬獎(jiǎng)金與崗位價(jià)值、個(gè)人貢獻(xiàn)的緊密聯(lián)系。從工資的固浮比來(lái)看，前者的浮動(dòng)比例應(yīng)高于后者。
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只有從不同的層次、不同的工作性質(zhì)上區(qū)分出不同人群的不同需求，并根據(jù)各自的需求設(shè)計(jì)個(gè)性化的薪酬菜單或激勵(lì)方案，才能真正達(dá)到應(yīng)有的激勵(lì)效果。
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薪酬激勵(lì)失效原因之三：金錢(qián)即所有
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“當(dāng)員工跟老板談薪酬的時(shí)候，已經(jīng)不僅僅是薪酬的問(wèn)題了?！盠專(zhuān)家如是說(shuō)。當(dāng)員工對(duì)企業(yè)的薪酬提出更高要求時(shí)，可能并非是薪酬本身出了問(wèn)題，有可能是對(duì)企業(yè)文化不贊同，有可能是企業(yè)的組織、制度讓他失望，他只有通過(guò)薪酬來(lái)彌補(bǔ)對(duì)其它問(wèn)題的不滿(mǎn)，而這種彌補(bǔ)也只是短暫的，對(duì)企業(yè)的不滿(mǎn)仍然存在，因?yàn)樗男枨蟛](méi)有得到滿(mǎn)足。反之，如果企業(yè)在其它方面做的很好，即便薪酬低一點(diǎn)，員工也可能很滿(mǎn)足。很多企業(yè)管理者不明白其中的奧妙，總是將員工對(duì)企業(yè)的不滿(mǎn)等同于員工對(duì)薪酬的不滿(mǎn)，因此，對(duì)人才的激勵(lì)也是一切向“錢(qián)”看，認(rèn)為“金錢(qián)即所有”。但人性是復(fù)雜的，金錢(qián)作為一種單一的激勵(lì)手段，不足以滿(mǎn)足復(fù)雜的人性，尤其是不能滿(mǎn)足現(xiàn)代人的復(fù)雜人性。管理學(xué)中的人性假說(shuō)能對(duì)此做出合理解釋。
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在管理學(xué)中，先后出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自動(dòng)人、復(fù)雜人和智慧人的人性假說(shuō)推論。其中，智慧人假說(shuō)是對(duì)前四種人性假說(shuō)的揚(yáng)棄，該假說(shuō)承認(rèn)人性是復(fù)雜的，是嬗變的，但這種嬗變不是貶義的，而是勞動(dòng)者素質(zhì)提高的表現(xiàn)，是智慧的表現(xiàn)。該假說(shuō)認(rèn)為，智慧人的嬗變主要是由社會(huì)環(huán)境決定的。“當(dāng)社會(huì)崇尚金錢(qián)時(shí)，勞動(dòng)者就會(huì)表現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)人的特點(diǎn)；當(dāng)社會(huì)需要人們承擔(dān)起國(guó)家、民族的責(zé)任時(shí)，勞動(dòng)者社會(huì)人的潛質(zhì)就會(huì)被召喚出來(lái)；當(dāng)社會(huì)更多的關(guān)注民生、人權(quán)時(shí)，勞動(dòng)者更愿意做一個(gè)自動(dòng)人?！?當(dāng)然，社會(huì)環(huán)境不可能是清一色的，基于社會(huì)環(huán)境的復(fù)雜性，智慧人所表現(xiàn)出來(lái)的傾向也不可能是單一的?！懊總€(gè)勞動(dòng)者的人生道路殊異，在不同的人生階段表現(xiàn)出來(lái)主要訴求也在變化。例如青年人戀愛(ài)之前多表現(xiàn)為社會(huì)人；結(jié)婚生子購(gòu)房階段，則需要做經(jīng)濟(jì)人；當(dāng)勞動(dòng)者職業(yè)定型、年事漸長(zhǎng)時(shí)就產(chǎn)生了做自動(dòng)人的渴望?！?
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基于智慧人假說(shuō)理論，經(jīng)濟(jì)人僅僅是勞動(dòng)者在特定的社會(huì)環(huán)境下，或在特定的人群中，或在特定的人生階段，所體現(xiàn)出來(lái)的復(fù)雜人性當(dāng)中的一種情況。在大多數(shù)情況下，勞動(dòng)者更多地是體現(xiàn)其作為社會(huì)人、自動(dòng)人的一面。當(dāng)勞動(dòng)者作為社會(huì)人、自動(dòng)人的一面存在時(shí)，責(zé)任感、使命感及自由空間就成為了首要目的，而獲取金錢(qián)則退居其次，如果此時(shí)能滿(mǎn)足其作為社會(huì)人和自動(dòng)人的人性訴求，即使工資低一點(diǎn)，員工也很滿(mǎn)足，反之員工就會(huì)心存不滿(mǎn)。
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勞動(dòng)者作為智慧人，對(duì)管理提出了更高的要求，如果管理者對(duì)勞動(dòng)者的認(rèn)知還停留在經(jīng)濟(jì)人之類(lèi)的階段，難免會(huì)認(rèn)為現(xiàn)在的勞動(dòng)者難以應(yīng)付。在多元化的智慧人利益取向中，管理者試圖用一種激勵(lì)方式把所有員工的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)是不可能的，不管是哪一種激勵(lì)方式都不能調(diào)動(dòng)所有員工的積極性。因此，將金錢(qián)作為人才激勵(lì)的唯一手段是注定要失敗的。
薪酬激勵(lì)失效的原因，總結(jié)而言，就是沒(méi)有找準(zhǔn)員工的利益訴求點(diǎn)，簡(jiǎn)單地將金錢(qián)作為唯一的激勵(lì)手段，沒(méi)有采取其它配套的激勵(lì)措施，而薪酬激勵(lì)中，又簡(jiǎn)單地將保障性薪酬等同于薪酬，忽視了激勵(lì)性薪酬的作用，進(jìn)一步降低了激勵(lì)效果。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)查找激勵(lì)失效的原因，進(jìn)一步完善激勵(lì)方案，使員工的訴求能夠得到最大限度的滿(mǎn)足，從而實(shí)現(xiàn)員工的自我激勵(lì)。
作者系麥肯咨詢(xún)助理顧問(wèn)彭劍芳